Теория и практика управления рисками в лизинговой деятельности

Ринат Зарипов, ОАО "ЛК "КАМАЗ"	Артем Дронов ОАО "РОСАГРОЛИЗИНГ"	Владислав Горбунов AXELIT	Максим Солодилов ЛК "Дельта"

Риски ликвидности – риски неспособности лизинговой компанией исполнения своих обязательств в силу различных причин, прежде всего, обусловленных ростом просроченной задолженности, несбалансированности по выплатам и поступлениям.

 

Мы считаем, что в Кодексе недостаточно отражена проблематика управления имущественными рисками. Им нужно уделить более детальное внимание и выделить их в отдельную категорию. В настоящее время существуют проблемы порчи, невозможности изъятия имущества. Мы должны описать эти проблемы и предложить некий комплекс мероприятий по их решению, например, осуществлять систематический мониторинг эксплуатации имущества и др. 

 

В целях управления рисками ликвидности необходимо использовать зеркальные способы финансирования сделок, условно: получены «короткие» деньги - финансируем сделку на короткий срок, получены «длинные» деньги - возможен длительный договор лизинга и т.д. Необходимо создавать неучетную систему резервирования, для этого будет правильным закладывать определенный процент (премию за риск) во все сделки в целях поглощения затрат, связанных с изъятием имущества и урегулированием проблемной задолженности. При любых обстоятельствах придерживаться правила, что выплаты всегда должны быть меньше, чем поступления. Риск-менеджер либо финансист должны всегда строить на год вперед план поступлений и план выплат (cash flow). Необходимо поддерживать положительный платежный баланс, и не допускать бесконтрольного роста просроченной задолженности, работать с ней. При обсуждении в группе, высказали предложение относительно отчетности по рискам ликвидности: отчетность должна быть ежемесячная, с отражением всех выплат, поступлений, платежного баланса и прогнозом на ближайшее будущее, в целях понимания, на какие средства может рассчитывать компания.

 

По поводу регламентации - все очень слабо, это общее мнение. Есть декларация, но нет четкого документа. На самом деле ни у кого нет плана, что нужно делать в случае отсутствия денег на расчётном счете (имеется ввиду в кризис). В каждой компании должна быть разработана программа управления кризисными ситуациями, которая предусматривает набор действий, предпринимаемых в целях недопущения роста просроченной задолженности, осуществление которых позволит, как минимум, избежать дефолта компании, и идеально, понести только ожидаемые (запланированные) потери. Рекомендуется, чтобы план действий предусматривал ответственного исполнителя за каждую работу, срок выполнения работ, ключевой показатель эффективности (желаемый результат).

 

Вопрос роли - кто управляет рисками ликвидности. В некоторых компаниях это делают  рисковики, в некоторых - финансисты, еще в отдельной категории - совместно.

 

Мнение группы - в целом основная проблема - плохая регламентация, практи

ка ушла от теории, хотя на самом деле нужно просто практику "закатать" на бумагу. И еще приходится все время балансировать на грани интересов - нельзя допустить просрочку, но необходимо выполнять бизнес-план. То есть должен быть качественный портфель и в то же время поток клиентов.

 

Кредитные риски - это основные риски для лизинговой компании. Они связаны с финансовым состоянием контрагента и его платежеспособностью. Методы оценки кредитных рисков, также как и методы их минимизации, являлись предметом изучения множества финансовых институтов задолго до появления понятия риск-менеджмента, поэтому по результатам обсуждения не было выявлено принципиально новых идей в этой области.

 

По нашему мнению, тема кредитных рисков достаточно хорошо изучена и изложена также и в Кодексе.

 

Отдельно был затронут вопрос целесообразности, помимо определения кредитных рисков на стадии вхождения в сделку, проведения постоянного мониторинга изменений в течение действия лизингового договора. Отмечается, что данные такого мониторинга не всегда встроены в общую систему риск-менеджмента: отсутствуют как четкие индикаторы для мониторинга, так и регламент последующих действий.

 

Результатом работы риск-менеджера должен быть не просто общий отчет о неком уровне риска, выявленном по результатам анализа проекта, необходимо также представлять конкретные предложения по изменению условий работы с контрагентом, варианты структурирования сделки с целью закрыть (минимизировать) риски, а также предлагать последовательные действия в случае изменения уровня кредитного риска, как по отдельной сделке, так и по лизинговому портфелю в целом.

 

Первый вопрос, который возник у нас, это  о списке рисков, перечисленных в предлагаемой редакции Кодекса. Обсудили предложение исключить из главы Операционных рисков риск «Стихийных бедствий» (перенести в Прочие). Несмотря на то, что все остальные операционные риски зависят от человека, вызываются человеком и могут быть в той или иной степени сглажены человеком, риск стихийных бедствий оставлен в числе операционных. Все остальные риски (внутреннее мошенничество, внешнее, смешанное мошенничество, риск сбоев ИТ-систем, риски недостаточности персонала или недостаточной квалификации персонала и проч.) – также остались в редакции кодекса.

 

Следующий вопрос - проводится ли в Вашей компании комплексная работа по оценке операционных рисков (ОР), кто этим занимается, какие ключевые индикаторы применяются. Конечно, в каждой компании по-своему ответили на данный вопрос, я подытожу в целом. В большинстве компаний работа по ОР выделена отдельно, этим занимаются отдельные люди. За ОР отвечают службы безопасности; есть определенные процедуры, - вплоть до проверки персонала на «полиграфе». За нашим столом это было уникальным опытом, но раз никто не удивлен, возможно среди участников других столов этим пользуются все?)

 

Из других регламентных работ: происходит постоянная проверка информации, - сделки и подготовку документов по сделкам сначала проверяют финансисты, потом юристы перепроверяют данные; и когда документы все собраны/подготовлены и уже заключен договор, может происходить еще одна проверка, - вдруг за него надо погладить кого-то по голове, ну или дать по другому месту.)

 

Оценка операционных рисков также осуществляется на уровне статистики. Компании отслеживают – кто несколько, у кого до 40 – показателей операционных рисков, готовят ежемесячную и ежеквартальная отчетность о том, что происходит в это области. По статистике можно проверить, сколько событий каждого рода произошло, сравнить с предыдущими показателями, сравнить с нормой, определяемой для каждого показателя. В определенных случаях статистику нужно считать не просто в целом по компании, а в разрезе направлений деятельности и пр., так как одни и те же показатели и их нормальный уровень могут быть разными для направления крупных проектов и розницы.

 

Этот вопрос очень актуален именно для компаний, собравшихся за нашим столом, - работа эта ведется (статистика ОР), у многих она началась в прошлом году. В перспективе система учета ОР должна позволить анализировать статистику на предмет трендов, предупреждая возможные ухудшения.

 

Вопрос о способах снижения ОР: к ответу на предыдущий вопрос стоит добавить еще только активную кадровую работу. Операционный риск – в основном человечески-зависимый риск, и здесь актуально правило «кадры решают все».

 

У большинства компаний отчетность по ОР ежемесячная, но ключевые показатели у каждого совершенно свои – от количества транзакций типа «деньги ушли не туда куда надо» до статистики отключения электричества из-за упавших деревьев (метеоритов).

 

Вопрос о рекомендациях руководству компаний со стороны рисковиков.Сотрудники, управляющие операционными рисками должны занимать активную позицию; по фактам рисков могут инициировать орг.меры вплоть до увольнения провинившихся; давать рекомендации в части усиления серверов и/или автоматизации тех функций/работ, которые еще не автоматизированы; сотрудники, управляющие ОР, крайне заинтересованы в регламентировании в компании этой работы и учете их мнения о том, как снижать риски. В качестве уникального опыта – Книга жалоб и предложений (для сотрудников). Инструмент помогает снижать градус эмоционального напряжения в коллективе, - тот самый градус, который повышает операционные риски.

 

Документ, регламентирующий процесс управления ОР в лизинговой компании.

Это самый хороший вопрос, потому что был получен самый быстрый ответ. Часть участников сообщила, что у них такой документ есть, а тем, кто сказал, что у них пока нет, тут же подсказали, что уже практически есть – это будущий Кодекс стандартов риск-менеджмента в лизинге.

 Вопрос: используются ли в Ваших компаниях предиктивные методы контроля ОР? Другими словами, можно ли по каким-то индикаторам делать вывод, что уровень того или иного операционного риска растет, аналогично тому как при изменении макроэкономических показателей можно прогнозировать изменение кредитных рисков. В принципе, всем это было бы интересно, но на сегодняшний день этого никто не делает. Попытались подискутировать и найти такие показатели, но однозначных показателей того, что операционные риски в компании могут вырасти, не выявили.

 

Также мы обсудили вопрос о том, влияет ли система управления рисками на информационные системы (ИС), применяемые в компании. Пришли к выводу, что «рисковики в загоне» и в части определения задач перед ИС в первую очередь «рулят финансисты», а после них коммерсанты. Рисковикам в большинстве компаний остается только Эксель, где они собирают статистику по риск-событиям.

 

Общее мнение участников обсуждения - рисковики должны участвовать в постановке задач на автоматизацию, - от этого выиграют не только они, но и вся лизинговая компания.

 

Какие задачи риск-менеджмент ставит перед ИТ? Наиболее приоритетной признана задача расчета и контроля уровня рисков через отчетность и визуализацию показателей.Очевидная, но важная с точки зрения ОР задача перед ИТ – обеспечить бесперебойную работу самих ИТ.

Следующий приоритет – автоматизация проведения стресс-тестирования. Не самая простая задача, но это то, ради чего в принципе стоит автоматизировать риск-менеджмент, и если Вы смогли это сделать – считайте, что весь остальной риск-менеджмент Вы уже автоматизировали вполне.

 

Не самый высокий приоритет получил инструментарий, позволяющий выяснить источник повышения риска, когда по агрегированному показателю видно, что риск растет. Пока все с этим справляются в ручном режиме.

 

Мы определили группой, что рыночные риски это, прежде всего, риски, так или иначе связанные со спросом и предложением. В первую очередь были озвучены риски, связанные со стоимостью предметов лизинга и ее изменением в течение договора лизинга, затем говорили о процентном и валютном риске, а также рисках, связанных со стоимостью поставки и сопровождения предметов лизинга – при шеф-монтаже, транспортировке, страховании и т.д.

 

Пришли к выводу, что самый значительный на настоящий момент - ценовой риск, точнее изменение цены предмета лизинга в процессе заключения и сопровождения сделки. Ярким примером здесь является ситуация с вагонами. За последнее время их цена серьезно снизилась, и у многих лизингополучателей возникли стимулы для расторжения договора. Что касается валютного и процентного риска, мы пришли к выводу, что есть эффективные меры их минимизации.

 

Способы снижения данных видов рисков – страхование, увеличение аванса, транслирование банковского процента клиенту (плавающие ставки), хеджирование и пр. Кроме того, диверсификация лизингового портфеля – важный способ влияния на ценовой риск. Зная рынок предметов лизинга и поставщиков, можно знать цену и предвидеть ее изменения, что также способствует контролю этого риска. 

 

Документы, регламентирующие процесс управления рисками. Документ может иметь разные названия: «Лизинговая политика», «Стратегия», но он обязательно должен включать целевую структуру портфеля по отраслям и предметам лизинга. Важно также иметь документ, регламентирующий основной бизнес-процесс: как готовится сделка на кредитный комитет, какие вопросы на нем рассматриваются, как принимаются решения, как заключается сделка и т.д. В частности, что касается рыночного риска, то должны готовиться, как минимум, два заключения. Финансовый комитет готовит заключение об источнике финансирования, как это сделка может быть профинансирована (снижение процентного риска). Служба, которая занимается поставкой предметов лизинга, должна оценивать насколько цена соответствует рыночной, насколько предмет лизинга ликвиден и т.д.(снижение ценового риска).

 

Какие службы участвуют в управлении рыночными рисками – мы пришли к выводу, что все службы, которые участвуют в заключении сделки, так или иначе участвуют в управлении рыночными рисками: и службы оценки залога (ценовой), и финансисты (процентный и валютный), и логисты (ценовой), и, безусловно, риск-менеджеры.

 

Отчеты и способы управления рыночными рисками. На регулярной основе должен готовиться отчет по портфелю с горизонтальным и вертикальным анализом структуры, анализом по отраслям и видам предметов лизинга. А также отчет по новому бизнесу, позволяющий оценить структуру по источникам финансирования, отраслям и предметам лизинга.

 

Необходим регулярный мониторинг ставок, особенно, если ставки плавающие. Также нужно проводить мониторинг валютных рисков. Мы также обсуждали вопрос целесообразности систематического мониторинга стоимости предметов лизинга. Пришли к выводу, чтоэто имеет смысл, так как позволяет своевременно реагировать на зарождающиеся тенденции снижения цен определенного типа предметов лизинга (отрасли) пересмотром стратегических приоритетов и корректировкой структуры портфеля по предметам лизинга. 

 

Прочие риски. Мы также решили, что в раздел «Прочие риски», возможно, стоит включить технологический риск, под которым понимаются изменения, на которые лизинговая компания влиять не может, например глобальные изменения в технологических процессах (изменение топлива транспорта, пейджеров на телефоны и т.д.). Нужно расширить налоговые риски до регуляторного, так как с законодательными и контролирующими инициативами могут выступать и иные государственные органы помимо налоговых. 

 

Также пришли к выводу, что самой серьезной проблемой, стоящей в настоящий момент, является кадровая проблема. Она имеет два основных аспекта: во-первых, общий низкий профессиональный уровень персонала, позволяющий реализовываться рискам, во-вторых, недоукомплектованность служб риск-менеджмента.

 

Спасибо за внимание и за участие в круглом столе!